Im Bereich des Vertriebsmodells stehen unsere Klienten bei der Gestaltung von Vertriebskanälen, -organisation und -prozessen häufig vor einer oder mehreren der folgenden Fragestellungen:

• „Verdienen wir mit unseren C- und D-Kunden Geld? Wie können wir diese Segmente profitabel bedienen?“
• „Wie können wir die Aktivitäten unserer Marketing- und Vertriebsmitarbeiter besser verzahnen, um mehr Kontakte und daraus mehr Kontrakte zu generieren?“
• „Wie sollten wir den Vertriebsinnendienst sowie dessen Arbeitsteilung mit und Unterstützung für den Außendienst organisieren? Was ist die richtige Balance zwischen einem zentralen und dezentralen Innendienst?“
• „Welches sind die richtigen Vertriebskanäle für die richtigen Kunden mit den richtigen Produkten und Dienstleistungen?“
• „Wie steigern wir die Produktivität des Vertriebs?“
• „Wie groß sollte unsere Vertriebsmannschaft sein?“

Die folgenden Schlüsselelemente ziehen sich durch viele der obigen Fragestellungen:

• eine Segmentierung der Kunden nach Kaufverhalten
• eine Priorisierung der Kunden nach dem Potential, das sie für uns haben
• eine Strukturierung der Vertriebs- und Service-Prozessschritte
• eine Bewertung des „Return on Sales Investment“

Wir beobachten, dass viele Vertriebsmannschaften „kaputtgespart“ werden, wenn im konjunkturellen Wechselspiel das Pendel zwischen Kostensenkungsdruck und Wachstumsdruck hin und her schwingt. Es ist schon vorgekommen, dass unsere Klienten am Anfang unserer Kooperation die Idee hatten, den Vertrieb zu verkleinern um Kosten zu senken, und am Ende der Diskussionen den Entschluss fassten, den Vertrieb zu vergrößern um profitabel zu wachsen.